Consulenza Logistica Avanzata: Il Case Study Tecnord tra Vincoli Operativi e Crescita Strategica

L’Imperativo della Trasformazione: Quando la Supply Chain Diventa Leva Competitiva

L’Imperativo della Trasformazione: Quando la Supply Chain Diventa Leva Competitiva

Nel panorama manifatturiero contemporaneo, la capacità di scalare le operazioni senza compromettere l’efficienza rappresenta la discriminante tra la sopravvivenza e l’eccellenza. Tecnord S.r.l., realtà consolidata nel settore metalmeccanico con una saturazione degli spazi del 76% e un obiettivo di crescita del fatturato da 60 a 100 milioni di euro, ha affrontato questa sfida attraverso un progetto di consulenza logistica avanzata sviluppato in otto settimane da MM Operations.

Il presente case study analizza metodologie, strumenti e risultati di un intervento che ha trasformato vincoli operativi in opportunità strategiche, offrendo un paradigma replicabile per organizzazioni che affrontano analoghe criticità nella gestione della supply chain.

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La Genesi della Partnership: Quando Competenza e Fiducia si Incontrano

La Genesi della Partnership: Quando Competenza e Fiducia si Incontrano

La scelta del partner consulenziale rappresenta spesso il fattore critico che determina il successo o il fallimento di un progetto di trasformazione. Nel caso Tecnord, la selezione di MM Operations è avvenuta attraverso una convergenza fortuita ma significativa di percorsi professionali.

Come racconta Giacomo Cirelli, Responsabile Logistica di Tecnord: “Io ho conosciuto l’Ing. Tognetti, Continuous Improvement & Project Leader, ad un Corso universitario che frequentavamo assieme, parallelamente un loro sales aveva preso contatti con il mio dirigente Guido Marenco. Entrambi ci siamo confrontati casualmente portando all’attenzione reciproca la stessa azienda: MM Operations.”

Questa doppia convergenza – relazionale e commerciale – ha costituito una base solida di fiducia e allineamento metodologico, prerequisito essenziale per un progetto che avrebbe richiesto profonda introspezione organizzativa e disponibilità al cambiamento. La condivisione di un percorso formativo comune in ambito lean warehousing ha inoltre facilitato la comunicazione tecnica e l’adozione di framework operativi condivisi, accelerando significativamente la fase di avvio progetto.

Diagnosi Strategica: L’Architettura dell’Analisi As-Is

Contesto Operativo e Criticità Sistemiche

La fase diagnostica ha evidenziato una costellazione di inefficienze interconnesse, tipiche di realtà manifatturiere in rapida espansione:

• Saturazione degli spazi: Con 355 posti pallet occupati su 467 disponibili (76% di saturazione), Tecnord S.r.l operava al limite della soglia ottimale (60-80%), esponendosi a rischi di congestione operativa e compromissione della sicurezza.
• Frammentazione dei sistemi informativi: La discrepanza tra database Modulo di Magazzino e Gamma generava ambiguità numeriche, impedendo un monitoraggio affidabile dei KPI e la tracciabilità puntuale dei materiali.
• Inefficienza organizzativa: L’analisi della matrice delle competenze ha rivelato una sovraesposizione al rischio per bassa flessibilità del personale, con competenze concentrate su pochi operatori chiave.
• Dispersione inventariale: Il 32% dei codici in giacenza risultava classificabile come “no-moving”, includendo materiale obsoleto e prototipi, con conseguente immobilizzazione di capitale e occupazione improduttiva degli spazi.

Metodologia di Analisi: Strumenti e Framework

L’approccio metodologico ha integrato tecniche consolidate di industrial engineering con strumenti proprietari:

• Value Stream Mapping (VSM): Mappatura completa dei flussi inbound e outbound, identificando lead time, buffer intermedi e sprechi sistemici secondo i principi della lean logistics.
• Heat Map delle movimentazioni: Analisi georeferenziata dei prelievi ha evidenziato che il 78% delle movimentazioni era raggiungibile senza ausilio di carrelli elevatori, ma zone significative risultavano sottoutilizzate.
• Analisi ABC dinamica: Segmentazione degli articoli per indice di rotazione, con identificazione di fast-moving, slow-moving e no-moving per ottimizzazione del posizionamento.
• Dimensionamento statistico: Calcolo del 90° percentile per pallet/giorno (43,2), righe/giorno (525,8) e contenitori/giorno (44,1), fornendo baseline quantitative per il dimensionamento delle aree operative.

Come sottolinea il Cirelli: “Sicuramente è stato un momento introspettivo. Ci siamo guardati profondamente da una prospettiva privilegiata, con un consulente che è abituato a vedere ed individuare situazioni analoghe e ti aiuta a schiarirti le idee, prendendo le distanze grazie ad una sintesi complessiva, da macro a micro, in modo oggettivo.”

Progettazione To-Be: Dall’Analisi alle Soluzioni Implementabili

TOBE.01 – Ridefinizione dei Flussi Inbound

La criticità più rilevante riguardava la gestione dell’accettazione merci, con 5.298 forniture annue (21,9/giorno) gestite attraverso processi non standardizzati e aree prive di codifica univoca delle ubicazioni.

Soluzione implementata:

• Standardizzazione procedurale: Definizione di 9 step operativi codificati (scarico, controllo, smistamento, divisione, versamento, etichettatura, movimentazione, allocazione) con ownership univoca delle attività.
• Gestione inventariale a due livelli: Passaggio da logica CONTENITORE = UBICAZIONE a gestione disgiunta UBICAZIONE ≠ CONTENITORE, con contenitori mono-referenza per massimizzare la tracciabilità del materiale in transito.
• Denominazione sistematica delle ubicazioni: Implementazione di codifica alfanumerica progressiva (da generica “ACC” a specifiche “ACS-001-001” per scaffalature, “ACT-001-001” per area terra esterna, “DIV-001-001” per area smistamento).
• Ottimizzazione viabilistica (Opzione 2): Inversione delle aree accettazione/passaggio veicoli, con incremento degli spazi a terra (×4) e posti pallet a scaffale (×2), eliminazione della congestione operativa dovuta a intralcio passaggio mezzi.

Impatto economico: L’introduzione di un impianto di allarme perimetrale in area esterna (investimento stimato 10.000 €) consentirebbe la riduzione di 15 ore/mese di movimentazioni intra-giornaliere, corrispondenti al 10% FTE con risparmio annuo di circa 5.400 € e ROI in 22 mesi.

TOBE.02 – Ottimizzazione dello Stock attraverso Analisi ABC Periodica

TOBE.02 – Ottimizzazione dello Stock attraverso Analisi ABC Periodica

La gestione statica delle ubicazioni impediva l’adattamento dinamico alle variazioni degli indici di rotazione, con codici fast-moving allocati in zone poco accessibili e viceversa.

Soluzione implementata:

• Analisi ABC ricorrente: Implementazione di revisioni mensili delle movimentazioni, escludendo codici classificati come “prototipi” e verificando quantità a stock e ubicazioni attuali.
• Riallocazione strategica: Posizionamento dei fast-moving in zone ergonomicamente ottimali (livelli 1-3, raggiungibili senza mezzi di sollevamento), liberazione di aree critiche mediante trasferimento di slow-moving e materiale obsoleto verso lo stabilimento di Baggiovara.
• Prerequisito informativo: Aggiornamento costante del campo “stato” nell’anagrafica articolo (In Uso, In Progettazione, In Esaurimento, Dismesso) per garantire affidabilità delle classificazioni.

Cirelli conferma: “Ovviamente abbiamo spostato verso il basso tutti i materiali che hanno la maggiore frequenza di prelievo andando a riutilizzare in maniera diversa gli scaffali.”

TOBE.03 – Re-Layout Strategico dell’Area Centrale

L’analisi comparativa ha evidenziato l’opportunità di incrementare la capacità di stoccaggio del 25% attraverso una riconfigurazione delle scaffalature.

Configurazione alternativa proposta:

• Baseline attuale: 81 posti pallet a terra, 405 posti pallet totali (ipotizzando 5 livelli in altezza).
• Configurazione ottimizzata: 101 posti pallet a terra, 505 posti pallet totali.
• Incremento netto: +20 posti pallet a terra, +100 posti pallet totali (+25%).

Razionalizzazione degli spazi ufficio: Spostamento dell’area uffici accettazione dall’area adiacente al portone verso zona produttiva, liberando circa 15 mq per ampliamento area divisione o buffer materiali in transito, con contestuale centralizzazione del personale amministrativo per massimizzazione delle sinergie operative.

TOBE.04 – Valorizzazione dello Stabilimento di Baggiovara

TOBE.04 – Valorizzazione dello Stabilimento di Baggiovara

Lo stabilimento secondario, precedentemente dismesso, presentava un’opportunità strategica per decongestionare il sito principale.

Soluzione implementata:

• Scaffalatura completa: Incremento stimato di 70 posti pallet mediante installazione di scaffalature portapallet.
• Allocazione selettiva: Trasferimento di codici no-moving, slow-moving e spedizioni pronte con tempi di sosta medio-lunghi (>7 giorni lavorativi, pari al 10% dei contenitori).
• Risorsa dedicata: Assegnazione di operatore fisso per gestione prelievi e coordinamento trasferimenti Modena-Baggiovara.

Come evidenzia Cirelli: “Due benefici principali. Anzitutto lo spazio: abbiamo liberato delle aree a terra che avevamo ingombre a Modena. Il secondo: abbiamo migliorato la sicurezza, realizzando un camminamento dove prima non c’era.”

TOBE.05 e TOBE.06 – Standardizzazione Picking e Packing

TOBE.05 e TOBE.06 – Standardizzazione Picking e Packing

Processo di Picking ridefinito (65.244 righe annue, 257,9 righe/giorno):

• Generazione automatica picking list con indicazione ubicazioni di prelievo su radio-terminale
• Gestione ubicazioni per tutti i reparti produttivi, garantendo tracciabilità end-to-end
• Programmazione condivisa con produzione mediante sistema informatico (date attese consegna, conferme digitali di disponibilità)
• Separazione fisica merce prelevata per destinazione (27% LPT, 20% LE, 13% LVALV)

Processo di Packing ottimizzato (13.093 ordini annui, 10.720 contenitori):

• Gestione ubicazioni distinte per merce da imballare (IMB-001-001) vs. merce pronta spedizione (SPED-001-001)
• Bilanciamento competenze tra operatori per diversi profili cliente
• Standardizzazione cartoni e tracciatura tipologia collo a sistema per miglioramento stime
• Condivisione stato avanzamento ordini con commerciale (consegnato a imballo, imballo in corso, pronto merce, spedito)

TOBE.07 – Evoluzione dei Sistemi Informativi

TOBE.07 – Evoluzione dei Sistemi Informativi

L’impossibilità di nuovi sviluppi sul WMS attuale rappresentava il principale collo di bottiglia per implementazioni avanzate.

Requisiti funzionali identificati:

1. ASN (Advanced Shipping Notice): Ricezione anticipata dati forniture con precompilazione automatica bolle, eliminando inserimenti manuali
2. Pre-Doce: Documento preliminare al DDT con indicazione fornitore, data, id documento e numero bancali per gestione ordinata accettazione
3. Etichette prestampate: Generazione progressiva etichette contenitori per associazione manuale codice-quantità in fase accettazione
4. Gestione quantità inbound: Contabilizzazione separata di “teorico da DDT”, “teorico da ODA”, “fisico consegnato” per valutazione affidabilità fornitori
5. Visibilità giacenza WIP: Gestione fasi di lavorazione come codici articolo indipendenti mediante suffisso/prefisso identificativo
6. Picking list intelligente: Visibilità ubicazioni da radio-terminale con verifica automatica disponibilità e gestione prelievi massivi con ventilazioni successive

H3 TOBE.08 – Sistema di KPI per il Miglioramento Continuo

L’assenza di monitoraggio sistematico impediva la misurazione oggettiva delle performance e l’identificazione proattiva delle derive.

Dashboard KPI implementata:

Cirelli sottolinea l’impatto: “Fondamentale, ha dato la misura di dove eravamo al momento della consulenza ed ha determinato le azioni future che attueremo.”

Prioritizzazione Strategica: Analisi ICE e Roadmap Implementativa

Framework ICE: Impact, Cost, Easiness

Framework ICE: Impact, Cost, Easiness

Per gerarchizzare gli interventi, è stata applicata la metodologia ICE, valutando ogni proposta su tre dimensioni (scala 1-5):

Interpretazione strategica:

• Quick wins (TOBE.08, TOBE.04, TOBE.02): Interventi ad alto ROI implementabile nel breve termine (0-3 mesi).
• Progetti strutturali (TOBE.01, TOBE.03): Trasformazioni ad alto impatto ma complessità implementativa elevata (6-12 mesi).
• Abilitatori tecnologici (TOBE.07): Fondamentali nel lungo termine ma subordinati a decisioni strategiche IT (SAP implementation).

Proiezione Crescita: Da 58,5M€ a 100M€

Proiezione Crescita: Da 58,5M€ a 100M€

L’analisi dimensionale ha simulato l’adeguatezza degli spazi per sostenere la crescita target:

Baseline attuale (58,5M€):

• Stock: 355 pp occupati su 467 disponibili (24% spazio libero)
• Inbound: 43 plt/giorno (90° percentile)
• Outbound: 44 contenitori/giorno imballati

Scenario target (100M€, +70,9%):

• Stock: 607 pp occupati su 798 disponibili (24% spazio libero mantenuto)
• Inbound: 73 plt/giorno → Richiede Opzione 2 con 108 pp a scaffale
• Outbound: 75 contenitori/giorno → Incremento 1 livello scaffalature esistenti

Gap infrastrutturale: +252 pp occupati, +331 pp totali, +150 mq nuovi, portando la superficie totale a 694 mq (+26%).

Giacomo Cirelli conferma l’importanza del tema, sottolineando “la significativa correlazione tra l’analisi del dimensionamento degli spazi e la crescita del fatturato. Molto rilevante.”

Fattori Critici di Successo: Le Leve dell’Efficacia Consulenziale

Affiancamento sul Campo vs. Consulenza Remota

Affiancamento sul Campo vs. Consulenza Remota

L’elemento distintivo riconosciuto da Tecnord S.r.l. è stata la presenza operativa costante del team MM Operations.

“Affiancamento. Si tratta della parola che sintetizza quanto io abbia apprezzato avere sempre due persone con cui ragionare, analizzare, riflettere”, afferma Cirelli, sottolineando come “la presenza sul campo e la disponibilità” abbiano differenziato l’intervento da esperienze precedenti: “Io ho partecipato a svariate consulenze nel corso della mia carriera, ma non ho mai beneficiato di una disponibilità come quella degli ingegneri di MM Operations preposti al nostro progetto.”

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Approccio Multidisciplinare e Team Ibrido

Approccio Multidisciplinare e Team Ibrido

La composizione del team (industrial engineer, data analyst, safety specialist, procurement expert) ha garantito una visione olistica, integrando:

• Layout e flussi fisici (industrial engineering)
• Sistemi informativi (IT architecture)
• Procedure operative (lean methodologies)
• KPI e analytics (data science)
• Compliance e safety (normative cogenti)

Cirelli conferma: “Ovviamente molto importante e devo essere sincero, me l’aspettavo. Durante il master con l’Ing. Tognetti, abbiamo affrontato il lean warehousing e sapevo che questo approccio era abbracciato da MM Operations in modo viscerale.”

Co-Design e Ownership Condivisa

Co-Design e Ownership Condivisa

La metodologia ha privilegiato decisioni collaborative rispetto a imposizioni top-down.

“Giornalmente, partendo dalle nostre richieste iniziali, abbiamo preso decisioni step by step man mano che costruivamo assieme la consulenza”, evidenzia Cirelli. Questo approccio ha generato ownership interna. Il progetto ha coinvolto anche aspetti di formazione del personale ed il team ha risposto ai nuovi processi molto bene. “Non vedevano l’ora di fare qualcosa di nuovo e vedere i risultati che questo avrebbe portato”, ha specificato.

Pragmatismo Implementativo

Pragmatismo Implementativo

Le soluzioni hanno considerato i vincoli reali (impossibilità sviluppi IT a breve termine), proponendo alternative operative immediatamente implementabili.

“Le soluzioni sono state presentate considerando un’implementazione operativa slegata da interventi a sistema informatico (considerata l’attuale impossibilità di sviluppi informatici contestuali.”

Risultati e Prospettive: Dall’Analisi all’Azione

Stato Implementativo e Impatto Organizzativo

Risultati e Prospettive: Dall’Analisi all’Azione

Stato Implementativo e Impatto Organizzativo

La transizione dalla fase analitica a quella operativa ha visto Tecnord impegnata su molteplici fronti simultanei, con una strategia implementativa articolata secondo le priorità emerse dall’analisi ICE.

Come conferma Cirelli: “In questo momento abbiamo riattivato uno stabilimento esterno che avevamo dismesso e stiamo modificando proprio ora il layout del magazzino.”

La natura strutturale degli interventi richiede necessariamente una prospettiva temporale adeguata per la misurazione degli impatti. “In questo momento ancora no [risultati misurabili], perché è un progetto che richiede più mesi di quelli coinvolti ad oggi”, precisa il Responsabile Logistica, sottolineando come la valutazione quantitativa delle performance richieda la stabilizzazione dei nuovi processi e l’acquisizione di serie storiche sufficientemente robuste.

Endorsement Strategico e Prosecuzione della Partnership

Endorsement Strategico e Prosecuzione della Partnership

L’allineamento della proprietà rappresenta un indicatore critico del valore percepito e della sostenibilità degli investimenti proposti. Nel caso Tecnord S.r.l., il commitment della casa madre si è tradotto in supporto operativo concreto: “La nostra casa madre ha recepito positivamente l’esito del progetto di consulenza e mi segue da vicino nell’applicazione”, sottolinea Cirelli, evidenziando come “stiamo facendo tutti gli interventi tecnologici identificati come prioritari.”

L’evoluzione da intervento puntuale a collaborazione strategica appare ormai tracciata. ‘Molto probabilmente sì. Stiamo definendo il budget 2026 e prevediamo una consulenza molto mirata’, conferma Cirelli, lasciando intendere una continuità operativa con MM Operations. Questa prospettiva di Collaborazione estesa segnala la transizione da intervento correttivo a presidio continuativo del miglioramento, configurando MM Operations non più come consulente esterno ma come partner integrato nei processi decisionali strategici dell’area logistica.

Lezioni Apprese: Insights Trasferibili per la Leadership Operativa

Lezioni Apprese: Insights Trasferibili per la Leadership Operativa

Il Paradosso dell’Efficienza: Crescere Senza Espandere

Il Paradosso dell’Efficienza: Crescere Senza Espandere

Il case Tecnord dimostra come la crescita dimensionale non richieda necessariamente espansione proporzionale degli asset fisici. Attraverso:

• Ottimizzazione del posizionamento (analisi ABC ricorrente)
• Standardizzazione procedurale (eliminazione sprechi nei flussi)
• Utilizzo strategico di asset secondari (Baggiovara come buffer)
• Incremento della densità di stoccaggio (re-layout +25%)

è possibile sostenere incrementi di fatturato del 70% con espansioni infrastrutturali contenute al 26%.

La Data-Driven Decision Making come Prerequisito

L’ambiguità dei dati tra sistemi informativi ha rappresentato il principale ostacolo alla gestione scientifica.

Implicazione strategica: Prima di qualsiasi intervento operativo, è imperativo garantire l’unicità e l’affidabilità della fonte dati. Come evidenziato da uno Studio Empirico Sulla Consulenza Nella Gestione Della Supply Chain, la capacità di analisi data-driven rappresenta uno dei fattori discriminanti nella segmentazione del mercato consulenziale. Il progetto SAP menzionato da Tecnord non è un upgrade tecnologico, ma un prerequisito per la governabilità dei processi.

Il Valore Generato dall'”Outsider Perspective”

Il Valore Generato dall'”Outsider Perspective”

Uno degli elementi chiave emersi dall’intervento consulenziale è stato il valore dello sguardo esterno. La consulenza ha rappresentato un vero e proprio catalizzatore per decisioni strategiche che, all’interno, faticavano a maturare in autonomia, spesso bloccate da inerzie operative o da una visione troppo immersa nel quotidiano.

Come sottolinea Giacomo Cirelli, Responsabile Logistica di Tecnord S.r.l.:  “Uno sguardo dall’esterno molte volte aiuta.” Un’affermazione semplice ma densa di significato: la prospettiva esterna ha consentito di mettere in discussione prassi consolidate, portando nuovi stimoli e strumenti decisionali, grazie a un’analisi oggettiva dei dati e all’individuazione di leve di miglioramento non immediatamente visibili a chi opera quotidianamente nel processo. 

In questo senso, la consulenza non è stata solo supporto tecnico, ma anche un acceleratore di consapevolezza.

People-Centricity nella Trasformazione Operativa

People-Centricity nella Trasformazione Operativa

La matrice delle competenze ha rivelato criticità organizzative che nessun re-layout avrebbe risolto.

Insight: Gli interventi infrastrutturali amplificano le capacità delle persone, ma non le sostituiscono. La formazione, la distribuzione delle competenze e la definizione di ownership chiare costituiscono il substrato su cui innestare qualsiasi ottimizzazione tecnologica.

Raccomandazioni per Organizzazioni Analoghe

Raccomandazioni per Organizzazioni Analoghe

Quando Attivare una Consulenza Logistica Strategica

Quando Attivare una Consulenza Logistica Strategica

Indicatori di necessità:

• Saturazione degli spazi >80% o <60%
• Discrepanze inventariali ricorrenti >5%
• Impossibilità di estrazione KPI affidabili
• Crescita pianificata >30% su 12-24 mesi
• Contestazioni clienti >2% degli ordini
• Processi non documentati o frammentati su sistemi multipli

Requisiti per Massimizzare il ROI Consulenziale

Requisiti per Massimizzare il ROI Consulenziale

Pre-condizioni organizzative:

1. Commitment C-Level: Sponsorship esplicita della proprietà/direzione generale
2. Disponibilità dati: Capacità di estrazione movimenti, giacenze, ore lavoro (anche se imperfetti)
3. Team interno dedicato: Allocazione di almeno 20% FTE di referente operativo per affiancamento
4. Apertura al cambiamento: Disponibilità a mettere in discussione prassi consolidate
5. Orizzonte temporale realistico: Comprensione che risultati strutturali richiedono 6-12 mesi post-analisi

Metriche di Validazione del Partner Consulenziale

Metriche di Validazione del Partner Consulenziale

Criteri di selezione evidence-based:

• Track record settoriale: Esperienza documentata su >20 plant in segmenti analoghi
• Approccio metodologico: Utilizzo di framework riconosciuti (VSM, analisi ABC, ICE prioritization)
• Team multidisciplinare: Competenze integrate (industrial engineering, IT, safety, procurement)
• Presenza operativa: Commitment ad affiancamento on-site, non solo remote
• Deliverable strutturati: Documentazione tecnica dettagliata (layout .dwg, SOP, flow-chart, dashboard KPI)

Conclusioni: Dalla Consulenza alla Trasformazione Sistemica

Conclusioni: Dalla Consulenza alla Trasformazione Sistemica

Il case study Tecnord trascende la dimensione del singolo progetto per configurarsi come paradigma di trasformazione organizzativa data-driven. In un contesto di crescente complessità delle supply chain globali, dove l’efficienza operativa rappresenta un imperativo competitivo non eludibile, la capacità di integrare analisi quantitativa rigorosa, pragmatismo implementativo e sensibilità organizzativa costituisce il discrimine tra consulenza accademica e partnership strategica.

I risultati conseguiti – dalla riattivazione dello stabilimento di Baggiovara al re-layout del sito principale, dall’implementazione di un sistema KPI strutturato alla ridefinizione dei flussi informativi – testimoniano l’efficacia di un approccio che privilegia la co-creazione rispetto alla prescrizione, la misurazione oggettiva rispetto alle impressioni qualitative, la sostenibilità implementativa rispetto all’eleganza teorica.

Per organizzazioni manifatturiere che affrontano sfide analoghe – crescita dimensionale vincolata da asset fisici limitati, sistemi informativi frammentati, processi non standardizzati – il percorso tracciato da Tecnord offre una roadmap replicabile, fondata su tre pilastri irrinunciabili:

1. Diagnosi scientifica: Nessuna trasformazione sostenibile può prescindere da una mappatura quantitativa rigorosa dello stato attuale
2. Progettazione integrata: Le soluzioni efficaci richiedono visione olistica, integrando layout, IT, procedure, KPI e persone
3. Implementazione pragmatica: Il valore si genera nell’esecuzione, non nella pianificazione; la consulenza deve abilitare l’azione, non solo analizzarla

Come sintetizza efficacemente Giacomo Cirelli: “Uno sguardo dall’esterno molte volte aiuta.” È in questa capacità di assumere la prospettiva privilegiata dell’outsider, senza perdere il radicamento nella realtà operativa del cliente, che risiede l’essenza della consulenza logistica avanzata.