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Effetto frusta: pericolo interno della supply chain

Effetto Frusta

Effetto frusta: pericolo interno della supply chain

All’interno dei processi di distribuzione sta recentemente riemergendo un fenomeno noto come Bullwhip Effect, Effetto Frusta, che determina una domanda alle stelle, un allungamento dei tempi di consegna ed un conseguente aumento dei prezzi.
Questo è il risultato pratico dell’amplificazione e contemporanea distorsione delle informazioni lungo la catena commerciale, oltre ogni possibile previsione.
Esattamente come nel periodo che stiamo attraversando, caratterizzato da pandemie, guerre e crisi globali, più ci sarà incertezza previsionale, più il fenomeno sarà netto e potenzialmente grave. Basti vedere quanto successo e continua ad accadere con la componentistica elettronica.
Lead time può assumere un significato diverso a seconda del tipo di società o del settore in cui viene utilizzato. Letteralmente “tempo di attraversamento”, corrisponde al lasso temporale che intercorre tra l’inizio e il completamento di una qualsiasi attività di processo.

Le aziende di oggi sono abituate ad avere a disposizione prodotti, e qualsiasi componente di cui necessitano, nei tempi, nelle quantità e nelle modalità per loro migliori: personalizzate sulle proprie esigenze. Quando questi requisiti di approvvigionamento non sono perseguibili, possono esserci conseguenze potenzialmente dannose per la società stessa, in termini operativi e strategici.

In un periodo di incertezza della domanda e di assenza della materia prima, al fine di tutelarsi e gestire i propri rischi, succede che le imprese riducano le produzioni, taglino i costi e mantengano i capitali. Quando queste premesse cambiano e la domanda torna a salire, essi si faranno trovare impreparate e poco reattive rispetto alle esigenze di mercato: di conseguenza tenteranno di recuperare il ritardo accumulato e il calo produttivo attraverso un iper-approvvigionamento (over-booking), ossia mediante ordini di grandi dimensioni, per compensare i tempi necessari a procurarsi le forniture. Questo penalizza più di tutti le aziende con gestione delle scorte just-in-time, le quali sono caratterizzate da tempistiche di approvvigionamento più stringenti.

Da qui nasce la tendenza ad attuare un sovradimensionamento dell’ordine, principalmente per motivi prudenziali, sulla base di esigenze spesso non ragionate.

Ecco che questa amplificazione della domanda comporta un’accelerazione esponenziale degli ordini e della richiesta di approvvigionamento di scorte, non corrisposte da una reale esigenza operativa.

Il fenomeno è descritto come l’aumento della variabilità ed instabilità della domanda man mano che ci si allontana dal mercato finale e si risale la catena di fornitura. A fronte di una leggera variazione della domanda del cliente finale, posizionato a monte della supply chain, si osservano enormi variazioni delle domande degli attori a valle.

Il classico esempio utilizzato per spiegare il concetto alla base di questo fenomeno è il “gioco dei bisbigli”: un gruppo di persone disposte in fila (a rappresentazione della catena distributiva) che si sussurrano alle orecchie un messaggio come se fossero il primo e l’ultimo anello della catena. Ciò che risulta da questo esercizio è la graduale distorsione del messaggio man mano che questo viene trasmesso.

In questo esercizio, così come in una qualsiasi supply chain, succede che la minima alterazione del messaggio all’inizio della catena si traduca in un’enorme variazione al termine della stessa.

Effetto Frusta

La causa principale della diffusione di questo effetto è la “razionalità limitata” dei soggetti che partecipano al processo, per quanto riguarda le vere disponibilità di materiale e i rispettivi lead time di consegna. Questo è principalmente dovuto alla carenza di informazioni in possesso da parte degli attori, e dalla quantità di tempo di cui si dispone per prendere una decisione.

I comportamenti aziendali più diffusi che tendono a sporcare l’informazione lungo la catena distributiva, e quindi ad accentuare tale effetto, sono:
– Mancanza di coordinamento tra gli attori della supply chain. Il comportamento delle aziende è spesso opportunistico, a causa della disparità di obiettivi (gli obiettivi aziendali e quelli comuni all’intera catena spesso non corrispondono).
– Mancanza di informazioni trasparenti. Gli attori della catena tendono a non condividere le informazioni a loro disposizione, in particolare quelle che riguardano il profilo della domanda. Se a monte la visione della domanda è la maggior parte delle volte chiara e definita, a valle della catena questa è ben più oscura e imprecisa.
– Presenza di lotti e di scontistiche. Le aziende ordinano in quantità multiple a quantità standard, per convenienze economiche ed economie di scala, dunque con volumi generalmente superiori alle loro reali necessità.
– Rationing and Shortage. Fenomeno che si verifica ogniqualvolta l’ordine effettuato non arriva nei tempi previsti, portando l’azienda a “spazientirsi” e procedere con ordini in quantità gradualmente maggiori di volta in volta, per dimostrare ed insistere sull’urgenza della consegna in questione.

Le principali conseguenze, che danneggiano più di tutti gli attori a valle delle supply chain, si possono riassumere in un aumento dei costi medi aziendali (di produzione, di stoccaggio, e di trasporto) e in un aumento dei lead time di processo. In secondo luogo, la distruzione dei rapporti tra gli attori della supply chain, in quanto questa situazione porta ogni azienda a pensare che le colpe dei ritardi e delle indisponibilità di materiale siano unicamente attribuibili ai propri diretti fornitori.

Esistono però delle leve che il management aziendale ha a propria disposizione per far fronte e limitare questo fenomeno, nella gestione della supply chain. Queste possono essere categorizzate in quattro punti principali:
– Allineamento di obiettivi. Ogni singolo attore deve essere portato a considerare la supply chain come squadra, e ad avere obiettivi comuni alle altre aziende (la soddisfazione del consumatore finale).
– Condivisione di informazioni su economie di scala. Nel momento in cui l’azienda decide di fare sconti sul suo prodotto, è utile condividere l’informazione a tutti gli attori a valle.
– Promuovere sconti sulla base del raggiungimento di una certa quantità annuale. L’obiettivo finale ricordiamo essere quello di avere una domanda il più possibile regolare. Questo è possibile promuovendo sconti al raggiungimento di certe quantità annuali (ancora meglio se su intervalli rolling), e non promuovendo sconti al raggiungimento di certe quantità sui singoli lotti.
– Consignment Stock e Modello di Hill. Tipologie di approvvigionamento che favoriscono la condivisione di informazioni.

Conoscete la simulazione “Beer Game”?

Il Beer Game è un gioco di ruolo di gruppo utile a simulare le dinamiche della Supply Chain con l’aiuto di un facilitatore oppure online. È una forma di apprendimento empirico del Bullwhip Effect, e dell’importanza di un processo organizzato e tempestivo di comunicazione.

Consiste in uno strumento volto a migliorare i processi e le decisioni aziendali, e garantire risultati desiderabili e sostenibili, raggiungibili solo attraverso un coordinamento di tutti i partecipanti e la condivisione delle informazioni.

Questo esercizio open source viene descritto nel libro “La quinta disciplina” di Peter Senge, e serve per confermare che il risultato finale dell’approvvigionamento non dipende dai singoli giocatori (i quali rappresentano le aziende della filiera), ma dal modo in cui è configurato il sistema complessivo.

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