Collaborare nella logistica healthcare: l’ingegneria della resilienza tra ai e compliance

I NUMERI NON MENTONO: MARGINI COMPRESSI, VOLUMI CRESCENTI

Dall’analisi dei bilanci degli operatori emerge una crescita complessiva del fatturato della logistica healthcare nel periodo 2020–2024, caratterizzata da tassi di crescita più stabili rispetto alla Logistica nel suo complesso. Nel 2024 prosegue l’incremento del fatturato dei fornitori logistici Healthcare (1,7%), sebbene con un’intensità inferiore rispetto al passato.

Il paradosso è evidente: la marginalità media (EBITDA/Fatturato) degli operatori attivi nel settore Healthcare si attesta intorno al 3%, circa tre punti percentuali in meno rispetto alla media della Contract Logistics italiana. Anche per i vettori si osserva un differenziale negativo, seppur più contenuto (circa 1,5 punti percentuali).

Questo differenziale strutturale pone un interrogativo strategico per chi governa la supply chain: in un contesto di margini compressi, come si genera valore? La risposta non risiede nell’ottimizzazione dei costi operativi – ormai al limite fisiologico – ma nell’innovazione di processo e nell’integrazione tecnologica.

È positivo l’andamento dei distributori intermedi, che nel 2024 raggiungono un fatturato complessivo di 16,5 miliardi di euro, con una crescita significativa rispetto all’anno precedente. Il settore si conferma inoltre dinamico sul fronte delle operazioni di M&A: nel periodo 2021–2025 sono state mappate 24 operazioni nel comparto Logistics Healthcare, su un totale di 167 operazioni nella Logistica italiana.

LA SUPPLY CHAIN COME LEVA STRATEGICA, NON PIÙ COME FUNZIONE OPERATIVA

Nel 2025, a fronte di un incremento delle spedizioni destinate ai distributori intermedi, si registra un calo del rapporto fra colli e spedizioni, dato che riflette un maggior frazionamento dei flussi inbound. Al contrario, il canale farmacia mostra un aumento del 17% di questo parametro, segno che le spedizioni iniziano a consolidarsi.

L’indagine sulla Logistica nel settore Healthcare dell’Osservatorio Contract Logistics “Gino Marchet” del Politecnico di Milano, in collaborazione con Consorzio Dafne, è stata presentata durante il convegno “Collaborare nella Logistica Healthcare, tra intelligenza artificiale e umana”. L’Osservatorio è uno dei 60 differenti filoni di ricerca degli Osservatori Digital Innovation della POLIMI School of Management (www.osservatori.net).

Le contrazioni e le ricomposizioni dei flussi dimostrano un fenomeno più profondo: la supply chain si configura sempre meno come funzione operativa e sempre più come leva strategica per garantire competitività. Le aziende che continuano a trattare la logistica come commodity rischiano di trovarsi impreparate di fronte a shock climatici, crisi geopolitiche o carenze improvvise di prodotti termolabili.

LOGISTICA OSPEDALIERA: DALL’OPERATIVITÀ ALLA VISIONE STRATEGICA

Nel periodo 2009–2024 sono stati individuati 285 contratti di Logistica ospedaliera stipulati con strutture sanitarie pubbliche, per un valore complessivo di 766 milioni di euro. La tipologia di servizio più diffusa è la gestione del magazzino ospedaliero (47%), ma negli ultimi due anni cresce in modo significativo la Logistica integrata, che raggiunge il 18% dei contratti, rispetto a una media storica dell’8%.

Questo dato conferma un progressivo orientamento verso modelli di outsourcing sempre più strutturati. Una quota pari al 9% dei contratti, stipulata a livello di Aree Vaste, concentra il 63% dell’importo complessivo, evidenziando una forte polarizzazione della spesa.

Nel 2024 si osserva inoltre una riduzione della spesa annua complessiva degli ospedali per l’acquisto di servizi logistici, interpretabile come un calo fisiologico dopo il boom di contratti stipulati nel biennio 2021–2022. Storicamente, oltre alla gestione del magazzino, i servizi più diffusi sono il trasporto interno (16%), l’handling interno (14%), il trasporto in ospedale (8%) e l’advanced packaging (7%).

La sincronizzazione dei flussi logistici e clinici rappresenta una delle sfide più rilevanti – sottolinea Martina Coslovich, ricercatrice dell’Osservatorio Contract Logistics –. I risultati della ricerca evidenziano come l’integrazione dei sistemi informativi, la revisione dei processi e un approccio più strutturato all’outsourcing siano leve fondamentali per migliorare l’efficienza complessiva e sostenere l’evoluzione della Logistica ospedaliera.

INTELLIGENZA ARTIFICIALE: DA SPERIMENTAZIONE A STANDARD OPERATIVO

Oltre il 50% delle aziende committenti e quasi il 60% dei fornitori di servizi logistici dichiarano di aver già adottato soluzioni di Intelligenza Artificiale. Oggi il 71% delle aziende del settore Healthcare dichiara di avere delle applicazioni di AI su processi aziendali specifici – contro il 29% delle aziende che dichiara invece soluzioni su attività trasversali – quota destinata a crescere ulteriormente nei prossimi cinque anni, quando i processi verticali raggiungeranno il 76%.

L’adozione dell’AI avviene prevalentemente “in ufficio”, con il 26% delle aziende committenti e il 22% dei fornitori logistici che hanno implementato soluzioni digitali a supporto delle attività operative, mentre le applicazioni “sul campo” riguardano rispettivamente il 16% e il 13% dei casi.

Gli obiettivi principali che guidano l’introduzione dell’Intelligenza Artificiale sono il miglioramento della qualità dei processi, indicato dal 36% delle aziende del settore, e l’innalzamento del livello di servizio, citato dal 32%, seguiti dall’aumento della produttività e dalla riduzione dei costi, entrambi al 16%.

Questo spostamento di priorità è significativo: non si cerca più solo l’efficienza, ma la qualità e l’affidabilità. Per i decision maker, significa che l’AI non è più un tema da delegare all’IT, ma una competenza da presidiare direttamente nella governance della supply chain.

Le aziende più evolute stanno estendendo l’automazione non solo alla distribuzione dei prodotti finiti, ma anche ai processi ausiliari: stoccaggio dei campioni, gestione documentale, monitoraggio della temperatura lungo tutta la filiera, abilitando allarmi proattivi e tracciabilità certificata. Questa evoluzione è guidata dalla necessità di garantire conformità normativa e rapidità operativa in un contesto sempre più competitivo e regolamentato.

CONSUMER HEALTH: LA SFIDA DELLA CAPILLARITÀ

Diversamente dalla logistica farmaceutica tradizionale, che si sviluppa lungo canali regolamentati e centralizzati, quella del Consumer Health deve affrontare la complessità di una distribuzione capillare. I prodotti devono raggiungere rapidamente migliaia di punti vendita – dalle farmacie ai supermarket, fino alle piattaforme e-commerce – con soluzioni di packaging personalizzate e costi ottimizzati. La gestione di volumi elevati e a basso margine richiede un’elevata efficienza operativa, mentre tracciabilità e sicurezza rimangono requisiti fondamentali anche per le referenze non soggette a normative stringenti. Nel contesto attuale, il settore Consumer Health rappresenta un’area di crescente interesse per i fornitori di servizi logistici. L’aumento della domanda di soluzioni personalizzate, in grado di bilanciare qualità, costi e tempi di consegna, evidenzia la necessità di competenze specifiche e di un approccio strutturato all’outsourcing.

L’ECCELLENZA OPERATIVA INCONTRA L’IMPERATIVO STRATEGICO

Quando la Legge di Bilancio 2026 ha riconosciuto la logistica farmaceutica come ‘attività essenziale’, molti hanno salutato la notizia come una vittoria di categoria. Pochi hanno colto il segnale strategico: il perimetro normativo si sta trasformando da barriera all’ingresso in discriminante competitiva. Chi interpreta la Good Distribution Practice come mero adempimento è già fuori dal gioco. Chi la vive come architettura di governance acquisisce un vantaggio difficilmente replicabile.

La domanda non è più se esternalizzare la logistica farmaceutica e cosmetica, ma a chi affidare un asset che può determinare la differenza tra resilienza strategica e vulnerabilità sistemica. Il settore Healthcare – nelle sue declinazioni pharma, parapharma e beauty – ha superato il Rubicone: da commodity operativa a leva competitiva, la logistica è oggi il banco di prova di ogni promessa di marca. Eppure, la scelta del partner giusto rimane ostinatamente ancorata a metriche obsolete.

IL NUOVO PERIMETRO DELLA COMPLIANCE

Il riconoscimento formale della logistica farmaceutica quale ‘attività essenziale’ – sancito dalla Legge di Bilancio 2026 e dall’ordine del giorno del Senato – non è un’onorificenza simbolica. È il preludio a un irrigidimento della compliance che trasformerà le Good Distribution Practices da requisito tecnico a discriminante di mercato.

Il Critical Medicines Act dell’Unione Europea, approvato dal Parlamento europeo a gennaio 2026, non si limita a irrigidire gli standard per le scorte strategiche. Ridisegna l’intero paradigma della selezione dei fornitori logistici: i criteri di gara privilegiano la sicurezza della supply chain rispetto alla competizione sul prezzo. Tradotto: il fornitore più economico non è più necessariamente quello aggiudicatario.

Questa evoluzione pone una domanda scomoda ai decision maker del settore pharma, parapharma e beauty: il partner logistico attuale dispone di una struttura organizzativa capace di assorbire l’onda d’urto normativa senza trasferirvi i costi della transizione? O state delegando a un operatore che dovrà rincorrere la conformità, con tutto ciò che ne consegue in termini di discontinuità operativa e rischio reputazionale?

GOVERNANCE INTEGRATA: OLTRE IL CONCETTO DI TERZIARIZZAZIONE

MM Operations ha fatto una scelta strutturale che la distingue dal mercato: governance totale su ogni processo. Nessun intermediario, nessun subappalto, 1.900 addetti con contratto diretto. Questa non è una dichiarazione valoriale, ma una scelta ingegneristica.

La logica è elementare: quando gestisci 44 sedi operative distribuite su 1.750.000 mq di magazzini, di cui 60.000 mq certificati AIFA a temperatura controllata 8-25°C, la variabile critica non è la dimensione ma la coerenza operativa. Un modello basato su subforniture introduce disomogeneità nei processi, dilata i tempi di risposta, frammentando la catena di responsabilità. In ambito GDP – dove ogni deviazione termica, ogni errore di tracciabilità può innescare un richiamo di prodotto – la frammentazione equivale a vulnerabilità sistemica.

La domanda per i manager non è se il modello integrato sia più costoso (lo è), ma se il costo incrementale sia superiore o inferiore al rischio evitato. Un singolo richiamo farmaceutico per break della cold chain può costare centinaia di migliaia di euro, senza contare il danno reputazionale. La governance diretta trasforma il costo in assicurazione.

PRECISION LOGISTICS: QUANDO LA TECNOLOGIA SERVE LA COMPLIANCE

La ‘precision logistics’ non è marketing. È la conseguenza inevitabile della proliferazione di terapie avanzate – biologici, biosimilari, farmaci cell-based – che richiedono un monitoraggio della catena del freddo granulare, predittivo e documentabile in tempo reale. Il paradigma ‘60.000 mq termocontrollati’ si risolve in una metrica inerte se dietro non vi è un’architettura tecnologica capace di intervenire prima che la deviazione diventi non-conformità.

MM Operations ha sviluppato internamente un WMS proprietario – non acquistato, non licenziato, ma progettato e programmato da un team interno– che consente personalizzazioni in tempi misurabili in settimane anziché trimestri. Questo non è un dettaglio tecnico: è la differenza tra un sistema che si adatta alle specificità del cliente e un sistema che impone i propri vincoli. Gartner e Deloitte concordano: oltre il 60% degli executive Life Sciences individua nell’Intelligenza Artificiale Generativa e nella digitalizzazione il principale trend per il 2025. Ma quanti operatori possono vantare un WMS proprietario, sviluppato internamente, che consenta personalizzazioni in tempi misurabili in settimane anziché trimestri? La differenziazione non risiede nella tecnologia acquisita, ma in quella generata, plasmata sulle specificità del cliente, non subita come vincolo di sistema.

LA CONVERGENZA PHARMA-BEAUTY: COMPLESSITÀ O OPPORTUNITÀ?

Il fenomeno della cosmeceutica – quel territorio liminale tra farmaceutico e cosmetico – sta ridefinendo le architetture logistiche. Un mercato globale stimato a 2.000 miliardi di dollari entro il 2026 impone ai magazzini di acquisire autorizzazioni sanitarie anche per prodotti tradizionalmente relegati al retail non regolamentato.

MM Operations ha risposto a questa ibridazione estendendo le best practice GDP – progettate per il pharma – anche al beauty. Non si tratta di sommare capacità (pharma + beauty), ma di creare sinergie operative in cui la conformità diventa standard trasversale. L’Officina Farmaceutica autorizzata AIFA e Ministero della Salute per il confezionamento secondario opera con gli stessi protocolli sia su farmaci sperimentali sia su kit promozionali beauty.

La domanda strategica è: il vostro partner logistico è in grado di gestire contemporaneamente la serializzazione FMD di un anticoagulante e l’assemblaggio di una luxury beauty box, senza che l’una comprometta la conformità dell’altra? Perché se non può, state già pagando un costo nascosto: la frammentazione della supply chain su fornitori multipli.

LE METRICHE CHE DISTINGUONO IL FORNITORE DAL PARTNER STRATEGICO

Capacity, volume, SKU gestite: parametri necessari ma non sufficienti. La vera discriminante si annida nei dettagli operativi che rivelano la maturità del sistema:

Response time in caso di deviazione termica: quanto impiega il vostro 3PL a intervenire su un’anomalia? MM Operations garantisce intervento in meno di 15 minuti attraverso una control room H24. Non si tratta di reattività, ma di architettura: sistemi HVAC ridondanti, gruppi elettrogeni con attivazione automatica, escalation protocol codificati.

Stock accuracy: il delta tra inventario fisico e contabile non è un dettaglio operativo, ma un indicatore di governance. Un’accuracy del 99,7% non è un traguardo: è il punto di partenza per operare in ambiti regolamentati. Sotto questo valore, ogni audit diventa una roulette russa.

Ordini evasi giornalmente: MM Operations gestisce 65.000 ordini al giorno, per un totale di 7.150.000 spedizioni annue e 1.950.000.000 articoli movimentati. Questi numeri non testimoniano solo dimensione, ma capacità di scalare mantenendo la qualità. È la differenza tra un’infrastruttura sovradimensionata per gestire i picchi e una sotto stress costante.

L’INTEGRAZIONE COME LEVA DI DIFFERENZIAZIONE

L’acquisizione di CD Group da parte di MM Operations è emblematica di una strategia che rifugge l’espansione per mera crescita dimensionale. L’obiettivo è creare un continuum logistico che copra l’intera filiera: dall’officina farmaceutica autorizzata per il confezionamento secondario (etichettatura, bollini, foglietti illustrativi) fino al fulfillment B2C per l’e-commerce beauty.

Questo modello consente di internalizzare attività VAS (value-added services) che altrimenti verrebbero esternalizzate con inevitabile perdita di controllo e allungamento dei lead time. Un brand dermocosmetico che voglia lanciare una subscription box trimestrale non può permettersi un’iterazione di 15 giorni per ogni variazione di packaging. La flessibilità operativa – misurata in giorni, non in settimane – è la nuova currency competitiva.

LA PARTNERSHIP CON L’OSSERVATORIO CONTRACT LOGISTICS: UN IMPEGNO VERSO L’ECCELLENZA

Quest’anno MM Operations è partner dell’Osservatorio Contract Logistics del Politecnico di Milano, confermando il nostro impegno verso la ricerca, l’innovazione e la condivisione di best practice nel settore.

Crediamo che la collaborazione con il mondo accademico e con gli altri player di filiera sia fondamentale per anticipare i trend, sviluppare soluzioni innovative e contribuire all’evoluzione complessiva del settore. La logistica non è più una commodity: è una leva strategica che richiede competenze multidisciplinari, visione di lungo periodo e capacità di governance integrata.

Come ha sottolineato Marco Melacini, Direttore Scientifico dell’Osservatorio Contract Logistics del Politecnico di Milano: “Le aziende stanno superando una fase sperimentale, orientando le soluzioni digitali verso il miglioramento della qualità dei processi e del livello di servizio, elementi oggi centrali per garantire continuità e affidabilità lungo tutta la filiera”. Damiano Frosi, Direttore dell’Osservatorio Contract Logistics, aggiunge: “Tuttavia, i livelli di marginalità ancora contenuti confermano la necessità di un’evoluzione del modello, che passi da una logica prevalentemente operativa a una visione più strategica della Logistica, supportata da innovazione tecnologica e collaborazione di filiera”.

CONCLUSIONE: LA SCELTA CHE NON SI PUÒ DELEGARE

In un’epoca in cui le supply chain sono sottoposte a stress test continui – geopolitica instabile, shortage di materie prime, pressioni inflattive, irrigidimento normativo – la scelta del partner logistico non può essere ridotta a un’equazione di costo per pallet movimentato. È una decisione strategica che impatta la resilienza dell’intera organizzazione.

MM Operations non propone una relazione transazionale. Propone un’alleanza in cui tecnologia proprietaria, governance diretta del personale, integrazione verticale pharma-beauty, compliance proattiva e specializzazione su servizi ad alto valore si combinano per trasformare la logistica da funzione esecutiva a componente del vantaggio competitivo.

La domanda finale, dunque, non è se il vostro attuale fornitore sia inadeguato. La domanda è: state utilizzando la logistica come leva strategica per costruire resilienza, o la state semplicemente subendo come voce di costo da comprimere?

Perché nel momento in cui la normativa diventa discriminante competitiva, chi ha costruito la governance giusta non deve inseguire la conformità. Deve solo attendere che il mercato converga verso il suo standard.