Ogni azienda, che sia di produzione o di servizi, organizza le proprie attività secondo la dimensione progettuale e secondo la dimensione operativa, entrambe personalizzate e sviluppate ad hoc per l’azienda stessa.
La fase progettuale riguarda il gruppo di processi di pianificazione delle attività, ossia la raccolta dei dati, lo studio preliminare, e l’organizzazione della gestione delle operazioni future. La fase operativa riguarda, invece, il gruppo di processi di esecuzione e gestione delle attività nel corso del tempo, ossia la gestione vera e propria per l’avanzamento del lavoro.
La principale differenza tra le due fasi, risiede nel fatto che la prima ha una durata temporanea e con data di fine definita, mentre la seconda è continuativa e non ha una data di fine precisa né definibile a priori. Normalmente la fase progettuale precede cronologicamente la fase operativa, ma in alcune circostanze potrebbe accadere che vengano sviluppate parallelamente e di pari passo.
Generalmente, la personalizzazione delle due fasi è condizionata da quelli che sono i fattori ambientali e/o dai processi aziendali. Tra questi fattori possono rientrare:
- Struttura organizzativa:
la struttura organizzativa nel quale le fasi sono sviluppate influenza molti aspetti della gestione delle stesse, come ad esempio i tempi e le modalità delle comunicazioni e delle autorizzazioni. Tra queste si possono trovare: semplice, funzionale, multi-divisionale, matrice debole, matrice equilibrata, matrice forte, per progetti, PMO.
- Elementi di gestione:
funzioni o principi gestionali di carattere generale assegnate alle varie figure aziendali, che a loro volta determinano livelli, gerarchie, responsabilità e deleghe.
- Quadri di governance:
corrisponde con la gestione del potere nell’organizzazione mediante ruoli, relazioni, procedure e norme.
Oltre a questi citati, tra i fattori di influenza rientrano anche la cultura dell’organizzazione, la disponibilità delle risorse, la capacità e le competenze dei dipendenti.
MM Operations
Ogni azienda deve studiare ed adottare una personalizzazione delle fasi operative e progettuali: ecco che anche MM Operations le ha sviluppate e ottimizzate nel tempo, attraverso pratiche di miglioramento continuo, adattandole così alle proprie esigenze, ai propri processi aziendali e alle proprie persone. Il tipo e le particolarità del servizio offerto ai propri clienti, hanno adattato tali processi in modalità e procedure ben definite, frutto dell’esperienza e del know-how acquisito nel corso del tempo.
In particolare, nella nostra azienda, la fase progettuale riguarda principalmente:
- avviamenti di nuove attività presso nuovi clienti;
- sviluppo di migliorie alle attività operative esistenti;
- implementazione di nuove procedure.
Questa coinvolge e necessita dell’integrazione di differenti funzioni aziendali, quali: operations, commerciale, risorse umane ed engineering.
L’integrazione e la collaborazione delle persone di riferimento coinvolte in queste funzioni, organizzate dal responsabile scelto per il coordinamento di quel progetto (o project manager), porta allo sviluppo e alla definizione della fase progettuale. Durante il ciclo di vita della fase in questione, il compito del coordinatore è quello di integrare nel miglior modo possibile tutte le attività identificate per il raggiungimento degli obiettivi, rispettando tempi e budget definiti in fase di avvio.
Tra le varie attività, è responsabile della pianificazione dei requisiti del progetto, dell’identificazione e della corretta sequenzializzazione di tutte le attività ed operazioni, della stima del costo e della durata di ognuna di queste (mediante opportune tecniche di stima), e della pianificazione del futuro fabbisogno di risorse.
Solitamente, i temi di interesse attorno al quale MM Operations sviluppa la pianificazione sono:
- identificazione degli spazi di magazzino, tali da soddisfare le richieste del committente, e approvvigionamento delle rispettive attrezzature e mezzi di movimentazione;
- definizione del personale e delle competenze richieste per lo svolgimento delle attività operative;
- valutazione della necessità di implementazione del sistema informatico MM.net, per il supporto delle attività operative e alla gestione di magazzino;
- identificazione del ciclo di lavoro delle attività operative ordinarie e straordinarie.
Come input allo sviluppo di questa prima fase, troviamo qualsiasi dato e informazione raccolti e organizzati, utili come base per la pianificazione di qualsiasi attività. Questi dati possono appartenere a diverse categorie, per citarne alcuni: fatturato, costi, volumi, prezzi, rappresentati come database numerici, qualitativi, grafici o reportistiche di vario tipo.
Queste informazioni vengono quindi elaborate sfruttando tutti gli strumenti di cui l’azienda dispone, mediante tecniche di analisi dati, strumenti informatici (tra cui il wms aziendale), elaborazione di stime, e pareri di esperti. Ad ogni conclusione di una attività, vengono organizzate riunioni face-to-face (o in alternativa da remoto), per la condivisione degli avanzamenti e dei risultati del progetto.
Una volta organizzati ed elaborati, l’output di questa fase diventa la rappresentazione fisica o elettronica di informazioni elaborate e dettagliate, destinata a generare decisioni, sollevare questioni, azioni o semplicemente consapevolezza.
Nella maggior parte dei casi, questi elaborati corrispondono al punto di partenza per la fase operativa. Questa viene infatti sviluppata e gestita seguendo le linee guida e sfruttando le informazioni elaborate che sono state definite in fase di pianificazione.
La fase operativa è quella che si occupa di organizzare le risorse – sia umane che materiali – al fine di eseguire le attività logistiche e garantire il livello di servizio al cliente finale. In questi termini, le funzioni maggiormente coinvolte in questa seconda fase sono l’Operations, le Risorse Umane, Sicurezza ed Acquisti. Più defilate risultano la funzione Commerciale ed Engineering, le quali fungono semplicemente da supporto.
In sintesi, le principali classi di attività svolte in questa fase sono volte a:
- esecuzione delle attività;
- soddisfacimento del livello del servizio;
- raggiungimento degli obiettivi.
Così come per la fase progettuale, è di fondamentale importanza definire il team operativo. Il responsabile operativo (o plant manager) è la persona incaricata alla gestione operativa e responsabile del raggiungimento degli obiettivi e del servizio al committente. Tra le varie attività, gestisce le comunicazioni con il committente, organizza i turni del personale, sviluppa le competenze delle persone e ne gestisce il coinvolgimento.
Metodo DMAIC
Tra i vari strumenti e tecniche di sviluppo delle due fasi, MM Operations si basa spesso sul modello DMAIC. Acronimo di Define, Measure, Analyze, Improve, Control, è un metodo di management agile che ha l’obiettivo di migliorare la qualità e l’efficacia dei processi di produzione industriali (lean manufacturing), ma si applica anche ai processi aziendali nei servizi, nella logistica, nel commercio e nell’amministrazione.
Il metodo DMAIC deriva dal metodo Six Sigma, brevettato da Motorola sul finire degli anni Ottanta. Tramite l’analisi e la risoluzione dei problemi, rilevati in compiti spesso ripetitivi, il DMAIC condivide gli obiettivi del Lean Six Sigma:
- aumento di redditività e produttività,
- soddisfazione clienti,
- riduzione sprechi e ottimizzazione risorse,
- qualità della vita lavorativa e sicurezza dei dipendenti.
L’obiettivo del DMAIC è simile a quello del metodo Kaizen, relativo alla gestione dei processi.
Tra i vari strumenti e tecniche di sviluppo delle due fasi, MM Operations si basa spesso sul modello DMAIC.
Il Metodo DMAIC prevede un’applicazione ciclica di 5 fasi:
Step n°1, DEFINIRE
Identificare il problema, i rischi e i possibili freni. Inoltre, in questa tappa bisogna definire i bisogni dei clienti, gli obiettivi generali, le risorse e tempistiche relative ai vari team di progetto. Importante è priorizzare i problemi a seconda dell’urgenza, dell’importanza e dell’impatto sugli altri processi.
utilizzare il metodo delle 5 M per schematizzare le relazioni causa-effetto.
Step n°2: MISURARE
Misurare e quantificare concretamente il problema, l’obiettivo di performance o la produttività, utilizzando delle metriche. Questa fase consente, in particolare, di individuare il margine di progresso e le variazioni del ciclo. Risulta essenziale determinare le metriche e i punti di misura rilevanti e limitarli ad un massimo di 10, per seguirli accuratamente.
Step n°3: ANALIZZARE
Ricercare le cause del problema o dei rischi potenziali analizzando i processi e i dati raccolti nella fase precedente, andando oltre la comprensione del problema e la valutazione del divario tra la situazione attuale e gli obiettivi definiti (reali vs. previsti). Il metodo delle 5W (Who, What, Where, When, Why), può essere utilizzato con i vari stakeholder per prendere in considerazione tutti i parametri al fine di proporre o scartare le vie di miglioramento da sperimentare.
Step n°4: MIGLIORARE
Determinare e attuare la soluzione in grado di eliminare la causa del problema. Definire un piano d’azione con la partecipazione di tutti gli stakeholder per garantire il loro impegno e la loro efficacia. Definire una soglia di tolleranza accettabile e dei criteri di successo per giudicare se un miglioramento è sufficiente in relazione agli obiettivi.
Step n°5: CONTROLLARE
Verificare che la soluzione dia i risultati sul lungo periodo. Anche in questo caso si tratta di osservare, misurare utilizzando i KPI (Key Performance Indicators) e analizzare i nuovi processi messi in atto. Infine, osservare i progressi e adattare le azioni in base ai risultati.
Iscriviti alla Nostra newsletter